医药企业营销组织体系与管理研究

  当前，我们国家医药行业正处于快速变革阶段，新的机遇与挑战接踵而至。面对医药行业的转折期及行业资源的优化配置，医药企业要脱颖而出，必须对市场有快速的反应能力及有效的应对策略。

  从外部环境来看，近年来，医药市场下沉至县域，面对巨大的基层市场空缺，各大药企积极布局，争相抢占市场占有率。同时，随国家政策不断收紧，医药市场之间的竞争趋于专业化、规范化。从内部环境来看，部分药企营销模式及组织设置已不足以满足新时期的企业未来的发展要求。

  在这样的环境下，药企如何通过改进自身营销组织及营销管理，提高营业销售能力，占领市场先机？本文将从咨询公司视角，围绕医药企业营销组织、营销管理及其现存问题进行展开，提出改进医药企业营销组织设置及营销管理的建议。

  由于医药企业自身规模、发展的策略、营销理念、营销模式、人力资源等方面不完全一样，不同制药企业营销组织的结构与模式也是迥然相异。整体看来，制药企业通常设置营销中心，在营销中心下设二级部门，各部门中划分具体的销售组，延伸至各终端。

  针对整体营销组织架构，大致上可以分为直线职能制、事业部制、直线职能与事业部混合制这三种模式：

  即以直线为基础，按照不同职能设置相应部门，由营销中心统一控制所有产品线的销售策划等工作。这种营销组织成本较低、对销售的控制能力比较强，且各部门定位清晰、功能相对独立，效率较高。但在该模式下，各部门之间协作能力比较差、灵活性较弱，同时营销信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应市场环境的迅速变化。

  起源于美国，在产品或地区部门化的基础下产生，每一个事业部都有独立的营销部门，负有独立的责任和利益。事业部制营销组织大致上可以分为按区域划分与按产品划分两种形式：

  按区域划分。适用于产品线品种结构较为简单，而销售覆盖地区广泛，地域差别较大的药企，通常在大区管理下设置各区域办事处。这种模式将责任与权力同时下放至区域，有利于人才教育培训与管理；同时更有助于地区内部协调，在当地容易与客户以及渠道建立关系网络。但是该模式下，随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；总部难以控制各区域，区域经理权力可能过大。

  按产品划分。通常按一种产品或一组相关这类的产品来划分销售组织，适用于产品品种较多，差异性较大的药企。这种模式下，销售活动专业性较强、能够充分针对各产品性质制定与执行销售方案；而且在同一产品部门内有关的职能活动协调非常容易，能适应企业扩展和业务多元化的要求。但是同时，内部部门设置也许会出现地域重叠的问题，导致营销工作重复，成本比较高。

  总体来说，事业部制的优点为：有利于营销工作多元化、有利于提高营销效率、各事业部之间的竞争关系对营销工作起到强激励作用。这种模式既有高度的组织稳定性，又能够灵活适应市场变化。其缺点为：所需人员数量较大、营销成本较高、各事业部只考虑自身利益，可能会影响事业部之间的协作。

  企业能够准确的通过产品、区域的不同，设置相对独立的营销单元，但是将一些共用的职能集中，由营销中心集中管理以辅助和协调各产品、区域部门，做到资源共享。该组织架构灵活性强，能够准确的通过外部环境和营销业务活动的变化及时做调整。但由于这种组织架构本身是不够规范的，易引起营销管理混乱。

  目前，中国医药企业营销组织多采用直线职能制，部分药企采用直线职能制与事业部制混合制的模式。

  目前部分医药企业营销组织层级较多，部门设置过于复杂。这固然体现了专业化分工，提高了管理的控制性和规范性，但有时会出现部门设置重叠的现象，造成资源浪费；也会影响营销信息的及时传达与反馈、延长决策时间；同时也不利于各部门之间协同工作。

  部分医药企业营销组织设置或是未能满足营销战略需要，导致企业在发展过程中经常受到营销组织功能缺失、结构不完整的制约；或是盲目借鉴国内外标杆企业营销组织设置，没有“因地制宜”，最后发现营销组织“水土不服”，却不知道根本问题所在。

  随着药企逐步开展营销转型工作，营销组织设置也势必会做调整。在对营销组织进行改革之前，第一步是要明确，什么才是高效的营销组织？具体如下：

  营销组织服务于公司营销战略与目标，还可以使各部门、各职能之间相互关联，相互支持。例如，笔者服务过的某医药集团，未来战略方向是做大慢病业务，因此在销售中心下单独设立慢病销售组织，推动该业务拓展。

  营销组织通过设置合理的管理层次与合适的部门规模，提高上下级沟通效率，增强基层员工积极性，防止人浮于事，权责不清的情况。

  高效的营销组织中，权力责任关系清晰。各管理层次对应的职权与职责必然对等，从而能够减少组织中重复、推诿、争权、卸责等情况的出现。尤其要注意市场营销管理部门与区域销售、外部代理商的权责合理对等。

  营销组织内，各职能的划分正确清晰，企业通过界定不同职能的工作内容及与其他职能间的关系，将相近的职能划分到一起，在增强协作的同时提升工作效率。

  营销组织设置既不过度集权，也不过度分权。通过提高营销管理人员决策质量，使区域营业销售人员获得相应权力与资源配置，保证营销目标实现。

  求进，即不能简单地受制于现状，而“原地踏步”，要开阔思路，具备发展的眼光。

  同时，还要以遵循市场导向、精简化、弹性与稳定并重、权责清晰的原则。市场导向原则，即药企在进行营销组织改革时，必须以市场变化为中心，服务于市场。精简化原则，即药企营销组织架构要向扁平化方向发展，尽可能精简层级，从而加快信息传递的速度，提高决策效率。

  弹性与稳定并重原则，即营销组织一定要有足够的弹性，能够对市场变化快速做出一定的反应，在医药行业转型之际把握机会；但同时，又要避免由于组织过度灵活，频繁变动而导致组织运作混乱。权责清晰原则即避免因权责划分不清导致部门工作重复或遗漏，影响营销工作效率。

  首先，通过一系列分析药企现有营销组织架构，理解营销工作发展要求、新的市场环境和新业务组合对组织架构的影响。

  第三，通过企业价值链来发现营销中心核心职能是否在组织中得到体现，并对营销组织职能分布和部门设置的合理性做多元化的分析。以明确营销组织有几率存在的职能不全、职能弱化、职能交叉及职能错位的现象。

  最后，在理解现有营销组织架构及部门职能梳理的基础上，依据业务发展、客户导向、资源利用、管理效率、重组难度和风险，开展营销组织架构的优化设计工作，形成营销组织架构的优化调整建议，并基于部门职能梳理和组织架构优化的调整建议，形成营销部门职能汇编。

  采取直销模式的医药企业往往要建立上百人的营销管理团队来服务于终端或基层市场，庞大的营销体系无疑增加了药企营销管理难度。而在当前4+7政策全国推开的大背景下，营销模式的转型，几乎慢慢的变成了所有相关药企所必须认真考虑的问题。而具体怎么转，则直接关乎企业在接下来几年的市场地位甚至生死攸关。

  随着我们国家医药行业的加快速度进行发展，对营业销售人员综合素养的要求也在逐步的提升，营销人才不仅要掌握医药专业相关知识，也要具有高超的营销技巧和职业素养。然而，与国际大型药企相比，我国大部分药企营业销售人员综合素养良莠不齐，因此在实际在做的工作中使得很多营销计划得不到积极有效地落实和解决，影响营销工作有效开展。

  医药企业针对销售岗位，主要采取薪酬激励方式，薪酬一般由岗位工资加销售提成构成。在某一些程度上，这种激励方式标准过于僵化、设定并不科学，由于销售工作具有压力大、复杂性高、细节繁多等特点，并不是所有的工作努力都可以轻松又有效的转变为药品销售额。而企业在实行激励的过程中，往往只看重结果，却忽略销售人员在实际市场中所面临问题的差异性，进而无形中促成营业销售人员错误观念的形成、助长了销售人员的消极抵触情绪，甚至是销售人员之间的恶性竞争，最终不利于整个销售团队的建设。

  在非试点城市中，无论是中选产品还是非中选产品，营销模式或许都还可以维持过往的销售模式。而在试点城市，医药企业销售架构人员安排将面临重大调整，尤其是仿制药企业的区域销售组织及人员将有所精简调整，在保留学术营销职能基础上，更多利用外部代理商资源。

  同时，伴随着一致性评价、4+7带量采购政策的出台，处方外流成了药品流通的必然趋势，DTP和处方药零售也成为众多医药代表转型的出路之一。

  另外，在4+7扩面全国公立医院、国家大力推进基层医疗的大背景下，基层终端药品市场日渐崛起。药企市场的覆盖量不能减少，医药代表要更广泛的下沉到基层，与更多目标医生和科室持续交互与触达。在医生社区平台上，通过在线专家讲堂、市场调查与研究、知识竞赛、科室会议，文章投放等，将学术信息方便高效地传递广阔地区的基层医生。

  从组织结构来看，建议医药企业在公司营销中心设置监管部门，采用“双回路”的营销控制模式。这种营销控制模式可以轻松又有效规范销售人员的行为，从而帮助药企实现合规销售。“双回路”营销控制模式同时强调工作规划与销售过程督办，一方面要求销售人员做出详细工作规划，另一方面派出监督人员不定期地到市场一线去检查工作规划的完成情况，并及时反馈检查的结果。监督人员的工作目的是为了找出药企营业销售人员工作中的不规范行为，帮助销售人员解决工作中的困难，及时“纠偏”，从而逐步的提升销售工作质量。

  从沟通管理来看，制药企业营销管理层需加强与基层营业销售人员沟通。建议通过定期报告制度、定期会议制度及时了解营销一线团队情况，同时能安排企业高层管理人员与销售人员进行互动，通过与基层员工的交流，既能够在一定程度上帮助管理人员充分了解营销工作现存问题与不足，也能加强员工对营销工作规范化的理解与认同。

  由于医药企业产品的特殊性，需要优秀的销售团队将优质的产品信息传递给客户。因此，必须建立有效的人力资源管理机制，提高经营销售团队综合素质。

  在组织层面，达到一定规模的公司能够建立营销人力资源管理部，统筹管理营销部门人才招聘、绩效管理、薪酬管理、员工素质培训等事务。针对人才招聘，在考虑药企营销发展的策略的基础上，根据营销模式与性质建立能力素质模型，为人才招聘选拔提供标准和依据；同时对应聘人员采取多种评价手段，进行胜任力评估，从而筛选出营销优质人才。针对营业销售人员培训，建议根据经营销售团队设置个性化培训内容，合理规定培训学时，注重医药行业政策、专业医学理论基础，营销技巧以及职业道德方面的培训，全方位提高营业销售人员综合素质。

  药企需注重营销人才的薪酬层次化、个性化设计，根据营业销售人员个人工作环境与任务完成情况做科学化调整。能够最终靠外部市场数据调查了解相同领域中相似药企的销售人员薪酬水平，同时，定期和不定期对销售人员的薪酬满意度进行问卷调查和随机采访，作为设定薪酬的重要依据。

  应注重营业销售人员个性化福利，建立弹性福利制度。由于医药企业销售人员年龄层次普遍位于25岁至35区间之内，因此医药公司能够将员工个人需要与福利相结合，比如适当加大住房补贴奖励。

  具备条件的公司能够采取股权激励方式。很多医药企业往往只对管理人员和研发技术人员提供股票期权激励，研发人员的重要性自然不言而喻，而销售人员的贡献也同样不可忽视。实行股权激励可以让优秀的营业销售人员切实分享到企业利益，起到强激励作用，从而规避盲目追求销售额所带来的短期行为。

  非物质激励也是人才激励的一种重要方法，比如针对高素质营销人才，采取个性化培养，以加强员工在企业中的被认同感，有利于企业留住优秀人才，减少人员流失。

  如今，“带金销售”的环境逐步进化，通过一致性评价的产品推广和销售成本结构将发生明显的变化，这对众多药企业来说是个重新构建营销模式的机会。但营销模式转变要求企业有顶层设计和全盘思考，并且不可能一蹴而就，不能希望做一次就有像带金销售一样立竿见影的效果。需要企业认真研究政策趋势与实践，并依据自己企业战略及资源能力做出正确选择与动态调整。返回搜狐，查看更加多

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