知名药企架构调整了

  医疗体制改革逐步深入且趋于稳定，医保药品目录调整、国家药品集中采购、基本药物目录调整规则逐步明确，政策之间联动增加，促使医药市场之间的竞争格局发生明显的变化，创新药企业异军突起，仿创结合药企大浪淘沙，而传统仿制药企业则举步维艰。

  中国医药工业的特色就是仿制，企业赖以生存于仿制药销售。无奈，医改加速，致使诸多药企战略转身不及时，造成困境。制药网多个方面数据显示，今年以来，已有十余家医药企业宣告破产，如重庆天生制药有限公司等。

  破产原因诸如资金链断裂；有债务问题；员工纠纷，被法院列入黑名单；很大一部分都是因为企业战略失当，导致经营难以为继。

  著名仿制药企业T司战略失当，核心产品失控，被列为极易破产企业名单。该分析使用了来自信贷风险监控公司CreditRiskMonitor的数据，该公司使用FRISK评级来计算公司破产的可能性，该评级指标基于诸如信用机构评级、股票波动率、财务比率、众包用户数据等多个因素，其中T司被列为极易破产公司之首位。

  按照创新药和仿制药销售比重分类，目前中国药企主要为传统创新药企业，新型创新药企业和仿创结合药企。

  新型创新药企主要为本土创新药企业，创立时间不久，商业化程度不高，例如信达生物等。

  仿创结合药企目前占一大部分，企业还没完成战略转型，仿制药出售的收益占总体营收比例比较高，而创新药还尚未真正发力。

  仿创结合药企目前最为艰难，受政策影响和创新药研发进程缓慢等因素制约，处于前有狼，后有虎，夹到中间，相当难受。这一类药企寄希望能够通过架构变革增加竞争力，促进营收的需求最大。

  过去，大部分仿创结合药企人成功完成原始积累，以营利为导向，以市场为需求，以市场容量为参照，关注盈利速度，在较短时间内打造过十亿大品种。

  这些企业不需要像传统创新药企（外企）一样，进行研发管线布局，或进行长期研发管线研究分析，最终会出现很多仿创结合企业管线上产品寥寥无几，很难形成合力。

  仿创结合药企假如没有竞争力的创新药研发管线，那么组织架构，营业销售能力，渠道实力等因素对企业营收影响甚多。

  医疗体制改革对药企运营造成挑战，制药企业组织架构变革呈现专业化、偏平化、效益化趋势。

  专业化确保企业保持行业竞争力，偏平化加速企业应变政策环境变化，效益化确保目标实现且低成本考量。

  例如，两年前，辉瑞七人以下带人经理均调整为业务贡献者；又如诺华肿瘤市场总监带高级经理，取消市场经理职级，既偏平又节约成本。

  明确企业治疗领域特色及定位，纵向建立梯度分布的企业产品线梯队，横向形成创新药、独家品种、仿制药、中药矩阵。

  然后，力争通过几年时间，打造一款20亿爆款领军品种，几个10亿大品种，多个5亿常规品种和数十个过1亿的潜力品种。例如，正大天晴产品线梯度矩阵，持续涌现现金牛产品。

  成功的管线研发战略助药企致胜十年乃至更长。第一先考虑企业未来管线创新品种销售模式，考虑管线产品与企业现有治疗领域特色结合，巩固企业治疗领域优势地位，为管线新品上市奠定基础。

  例如全球TOP5药企（全球管线）均专注于肿瘤、免疫等未被攻克疾病治疗领域，从辉瑞产品管线能够正常的看到，慢慢地增加肿瘤、免疫管线、数字化红利仍在冰山下。

  除了管线竞争，数字化营销亦是趋势，提前布局数字化营销多渠道，抢占医药数字化政策红利。

  稳健变革，帮企业业务成长，根本性变革对公司能够带来消极影响。考虑业务稳定增长的基础上，进行组织架构变革，符合医药公司竞争需求。例如辉瑞每两年进行一次组织架构变化，帮助其释放组织活力，但是抗感染、心血管等优势领域保持相对稳定。

  药企组织架构变化涉及方方面面，企业要结合自己优势、治疗领域产品组合、营销实力以及人员能力等多种因素，考虑不同组织架构对企业业务积极地推进。对公司经营模式，大体为以下两种：

  “变革中前进”是这一类企业的显著特点，招商优势很突出，仿制药尚未形成一定规模。而招商要突出渠道优势，弱化市场功能，对招商产品学术支持即可。

  对于直营业务为主的仿创结合药企，由于部分创新药商业化，既往有一定的直营基础，在设置企业组织架构过程中比较重视突出治疗领域优势，形成一定的品牌效应。

  此外，也要考虑在组织变革中被动选择的员工，对这一类员工的妥善安置，也将彰显企业以人为本的精神。

产品说明书