中国动保行业在经历了几十年的快速的提升后，猛地发现，原来的发展模式已经显得落后。尤其是在环保风暴、食品安全、规范生产、减抗限抗及成本暴增的大环境下，开始加速聚变。

  “山雨欲来风满楼”。未来的竞争已经不是简单的玩儿命做好自己就可能在退潮后生存下来的洗牌游戏。而是在审视外部环境的前提下，结合企业自身资源开始重新制定发展的策略的最佳机会，是成就行业大鳄的“窗口期”

  企业的唯一目的是创造客户，企业不是等客户出现才探求其尚未满足的需求，而是预测未来客户的需求，从现在开始对未来客户的需求来做配置资源，以取得领先发展的优势，彼得▪德鲁克在其著作中说到：“组织的绩效由外部决定，不再由内部决定。客户是企业老板。”

  对未来的客户进行画像，需从如下三个维度进行，即：养殖规模、技术团队及设施设备。

  ◆养殖规模：受环保、效率、效益等多种因素的影响，小而散的养殖户逐渐退出市场，代之而来的是平均养殖规模逐渐增大的趋势，可预见的是，最低门槛将逐步提高。

  ◆技术团队：无论养殖规模是否足够大，有着先进知识的“精专”技术团队将成为未来养殖场的主力，他们是操作规范、科学养殖、减少相关成本及保证品质的保障，是构建养殖场核心竞争力的主要载体。

  ◆设施设备：环保法规的严格执行将成为行业的“高压线”，生物安全及人员成本等这一些因素的综合，使养殖企业的设施设备越来越先进。

  根据养殖业发展的趋势看，相当一部分小型以散养为主的养殖户，不足以满足上述条件，将会逐步退出养殖业，而取代他们的是能够基本满足上述三个条件的具备一定规模的养殖企业。

  根据分析，未来客户可能以五种形态存在。即以个体为主的小型养殖户；以家庭为主的家庭养殖农场；以经营企业为主的养殖合作社；以饲料或屠宰企业带动的大型养殖集团及独立的中大型养殖企业。

  ◆小型养殖户：以散养为主，主要分布在边区或山区等经济相对不发达的地区，以改善家庭经济条件为最大的目的。养殖规模较少，养殖投入小，硬件设施差，养殖不科学，此类客户仍将存在，但总体比重会慢慢的低。

  ◆家庭农场：根据养殖业的发展的新趋势看，家庭农场将在未来的养殖业中占有较大的比重。他们的特点是养殖规模适度，主要是做养殖工作的以共同生活的亲属为主，雇工极少或没有，养殖效益高，主要以家庭自有资金为主，是养殖业中效益最好的群体。此类客户在养殖业中所占比重较高。

  ◆养殖合作社：主要是由经营企业发起的，采取公司+农户的半产业链的养殖模式，发起者往往是生产资料的经营者，他们本身更像一个中介。有的经营者也可能生产某种生产资料，这种模式和养殖集团比规模更小，产业链更不完整。这也是未来一种重要的客户形式。

  ◆养殖集团：一般是由饲料企业或屠宰企业所组建的全产业链或半产业链形式。他们的特点是总体规模大、采取企业+自养场或企业+合作养殖场（合作社）等形式存在，产业资本为企业未来的发展提供资金后盾。此类客户在养殖业中所占比重也较高。

  ◆独立养殖企业：不属于上述四种类型的较大规模的养殖场，他们主要是以家庭农场发展壮大或行业外人士投资共建为主，总体养殖效益不如家庭农场和养殖集团。此类客户在养殖业中所占比例比较低。

  根据发达国家的经验结合我国的真实的情况看，未来养殖业中家庭农场的养殖集团将成为中国养殖业中所占比例最高的养殖形态，预计未来所占比例将达到70%-80%左右，这也是动保行业中未来的最重要的客户。

  由于以家庭农场为主的小型散养户、家庭农场、养殖合作社、养殖集团及独立的中大型养殖企业将可能占据90%左右的市场占有率，那么此五类客户的需求基本带表了未来客户的需求。

  这些客户的管理情景的基本描述是：依靠专业方面技术、硬件设备优势、通过提高饲养管理上的水准来减少动保产品的应用总量。特别是治疗环节的用量，以养殖品质改善或产业链延伸所带来的益价抵消环保、设施设备成本增加，而提高养殖效益。技术团队的费用占比是管理环节中重要指标。

  那么，未来的客户的需求应该是优质的、可靠的、与养殖企业实力运行模式匹配的产品与服务一站式解决方案；或者是有着非常明显差异性的，有效的针对某个疫病防控环节的专业性低成本解决方案。也就是说动保行业将向两个极端进行分化：要么强而大，要么精而专！

  毫无疑问，未来动保行业的存在必须和未来客户的需求高度契合，这样，才能具备基本的生存条件。

  目前，动保行业在财务、管理及营销三大费用中尤其以营销费用占比最高，远高于财务及管理费用。行业内营销费用中“渠道费用+人员费用”支出又占据营销费用中的大头，在品牌建设上投入因为短期效益不明显而少的可怜，在现有经营状况下，企业投入也不可能达到“有效门槛”。

  以产品创新为源头，建设品牌占据客户心智，最终成为品牌领先者是企业品牌建设的唯一追求，没取得品类阶梯第一名的目标创新，对企业未来的价值不大。

  由于未来客户的需求要么是产品与服务的一站式解决方案；要么是有着非常明显差异性的有效的针对某个疫病防控环节的专业性的低成本解决方案。为满足上述两种需求，动保企业必将向两个方向发展：要么强而大；要么精而专。强而大，是指“通过强而壮大”。目前大部分企业状态是小而全，什么都做，却什么都做不好。精而专，指的是企业不是在规模上下功夫，而是在自己擅长的领域不断挖掘深度，企业规模也许很小，产品很少，但是企业却是他所在领域的真正“专家”。

  而现实的情况是，没有一个动保产品生产企业能够很好的满足未来客户的所有需求。因为，企业不具备所有的“长处”，企业原有的竞争力，没办法保证自己在未来能够成功。“精而专”需要企业在某一领域内进行深耕，这需要较高的眼界及长期投入与坚持。做到和竞争者或互补者进行紧密合作，无疑是达到上述两种状态的最有效的途径。这样的结果是行业内将存活以“优势产品”或“专业化服务”为代表的两类企业，因为其他的“普遍”产品或“简单”服务不能够满足客户的需求。

  德鲁克说：“企业将从竞争走向合作，只发挥自己的长处”。这可能是未来企业发展的重要表现形式。未来企业发展的核心不仅仅是分享产品，更重要的是尽量减少竞争对手，减少竞争对手最好的方式不是消灭对手，而是和竞争对手展开合作。企业要尽可能把竞争者变成合作伙伴，形成生态圈，所有生态圈中的人都成为命运共同体，才有机会在未来找到成长的新生机。在自己的长处领域做深做透，与其他长处的企业合作整体实现用户的需求。

  目前，国内动保行业中即使具备相当规模的企业，其团队规模也只有几百人的水平，而全国的县级行政区域近3000个，企业根本无法对目标客户进行有效覆盖，而单个企业如果只是从扩大企业自己的团队规模下手，无疑对管理和人力资源成本方面会带来巨大挑战和压力。

  动保企业之间及产业链的上下游之间展开有效合作，无疑是适应未来客户需求的最有效的方式，强强合作，首当其冲。

  强强合作的表现形式，由行业内具有相当实力的竞争对手联合原料企业、有先见之明的省地级区域经销商、业内智库联手打造终端客户的一站式服务平台。

  开放边界，引领变化，彼此加持，互动成长，共创价值，然后找到我们彼此之间的核心价值，在一个组织系统中成长起来。平台组织是一种基于客户价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，它使组织获得更高的效率。

  “专业”成为企业头上的光环、品牌是企业与客户之间沟通的“媒介”。集众家之长，实现用户需求、获取客户价值。优秀企业从边际贡献递减的垂直营销走向“抱团”抢滩的高效平台。

  平台的参与者必须把所有人都看成彼此是主体。同时一定要保证多方的利益、多元的利益、各种参与者彼此之间的利益，当所有的利益都能被保护时，我们才能持续发展。然后要有柔韧的灵活去互相适应，最后我们会得到一个非常高的协同效果。

  以平台为界面，辖区内配置快速流动检测车、专业兽医人员，就近快速、便捷、优惠解决计算机显示终端现实问题，辅导预防性问题，为客户创造价值。

  基于安全运营的要求，品质保障部门确保平台上是经过“认证”的产品，平台定期对生产企业的生产流程、品质保障流程进行抽检，为最终用户保驾护航。避免顺风车给滴滴平台带来的悲剧重演。

  未来是不确定的，不确定的机会是企业家成就的机会。预测未来的唯一途径是“创造未来”，能否参与创造未来，取决于企业家的心胸和视野！

  我是一名兽药企业的大区经理，从毕业到现在已经在兽药行业整整工作了十五个年头，在兽药行业我也属于相对老资格的人员，我从毕业开始一直在兽药行业，共跳过两次槽，最初做技术服务，后来转业务，如今做大区经理已经五年。

  我现在所在的一家公司，是兽药行业中的一家相对老资格的企业，这家企业迄今已有二十年的历史，属于行业中较早起步的企业，据称企业刚起步时发展良好，而如今，企业只能算勉强维持，长不大，死不了。

  我在这家企业做大区经理已经整整五个年头了，说实话，我这个大区经理当的不怎么样，手下管了七八个人，这几个人其中有两位是公司一成立就来的老人，属于和老板一起“打江山”的人。而另外几个人，说是我的兵，其实，就是几个大包的业务员，根本就不听我的话，他们的理由是，公司既然不给我费用，我凭什么听你的？想想也确实挺有道理，而那两位老员工，虽不是大包，他们也不会听我的，他们有所有的事情都是直接和老板沟通，老板也会给予他们一些“特殊政策”——许多时候给了什么政策，我也不清楚。

  刚开始上任时，我也雄心勃勃，很想干一番事业，但干了一段时间才发现，我的想法是那么天真！下面的员工不听我的，而那些经销商他们更不会把我当回事，这年头，许多兽药企业老板在经销商面前都低三下四，何况我一个小小的大区经理，没有哪个经销商把我放在眼里——他们所要的优惠政策，我根本做不了主，他们也不需要我去请示，他们一个电话就打到了老板那，所要的政策基本搞定，哪有我什么事？

  公司要求我们大区经理每个月至少出差15天，我不清楚为什么这么规定，因为我每个月出差这15天绝大多数都是无所事事，只是按公司要求把这15天凑够完事。每个月出差，绝大多数都是和行业中一些同行聚聚，喝几顿大酒，发发牢骚，偶尔和业务人员一起去拜访客户，也只是去请请客，过节时送送礼——其实把这些费用给了业务人员，他们就能搞定，我去也是多此一举。

  如今的业务真的不好做，每次开会除了抱怨基本上解决不了什么样的问题，业务人员在会上说的基本就是那些老三样，一是我们的产品价格太高；二是人家的公司产品效果好，而我们的不管用；三是别的公司政策特别灵活，什么旅游、促销、赠货，而我们却做不到。每次开会大多数都是不了了之，所以，到如今，许多员工都不愿意回公司开会，公司也没什么办法。

  每次面对老板，除了问销量，也没有别的什么话，老板一直说企业不赚钱，甚至是赔钱，经常也没个笑脸。根据我的经验看，企业这点销量确实也没什么利润，能维持就不错。但我也确实感到奇怪，企业不赚钱，可老板却慢慢的变好，我来了企业这几年，眼见老板换了三次车，我刚来时的本田，到奥迪，再到如今的宝马X5——我有时候也想不明白，企业效益不行，为什么老板的车却越来越好？

  每到年底时，老板都会给我们定下一年度的任务，到底定任务的根据是什么？没人知道，反正下一年度任务一定比上一年度至少要增长50%，实际上任务从来就没有完成过，每年度怎样定任务，你定你的，我的，你给我分解，我给业务员分解，至于完成完不成，其实所有人都不当一回事。即使完不成，老板也没什么办法，反正你也不会把我开除，我也不会把员工开除——如果开除，连几个混日子的人也没有了，更何况，我早就不想干了。

  到如今，我真的不知道我该干什么，这样混下去真的没什么前途，如果在行业跳槽，其实别的企业也好不到哪去，那些好的企业也没有我的位置，不好的企业，我还不愿意去——还不如在原来的企业，至少混日子还相对容易。如果改行，好像我又什么也不会。